落寞英雄

Ø        领导者应该做什么

Ø        管理者的工作：传说与事实

Ø        营销短视症

Ø        什么是战略

Ø        公司的核心竞争力

Ø        再造：不是自动化改造而是推倒重来

Ø        破坏性技术：逐浪之道

Ø        经营之道

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哈佛经典——《领导者应该做什么》

作者：约翰 科特（John P. Kotter）

领导（leadership）与管理（management）不同，但是不同的原因与大多数人所认为的并不一样。领导既不玄妙也不神秘，它与“超凡魅力”（charisma）或者其他异乎寻常的个性特征没有关系。领导不是少数人的专利。领导未必优于管理，也未必可以取代管理。确切地说，领导与管理是两种并不相同而又互为补充的行为体系，各有自己的功能和特点。在日趋复杂、变化无常的商业环境中，这两者都是取得成功的必备条件。真正的挑战是，把很强的领导能力和很强的管理能力结合起来，并使两者相互制衡。

管理与处理复杂情况有关。管理的实践和程序主要是对20世纪最重要的发展之一——大型组织的出现——所做出的一个反应。如果没有好的管理，复杂的企业可能会杂乱无章，面临生存危机。好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。

相比之下，领导与应对变革有关。近年来领导变得如此重要的部分原因是，现在的商业世界竞争更加激烈、更加变化无常。要在这种新的环境中生存下去并有效地进行竞争，重大变革就变得越来越有必要。更多的变革总是需要更多的领导力。

处理复杂情况和应对变革这两种不同职能，形成了管理行为和领导行为的特征。两个行为体系都涉及：决定需要做什么，建立完成一项计划所需要的员工与关系网络，努力确保这些员工各尽其职。但是，领导和管理完成这三项任务的方法各不相同。

公司管理复杂情况的第一步是做计划和做预算——为将来（通常是下个月或者下一年）设定指标或目标，制订完成这些目标的具体步骤，然后分配资源来完成计划。与此形成对比的是，领导一个组织进行建设性的变革始于确定方向——制定未来（通常是遥远的未来）的远景，并为达到远景所需要的种种变革制定相应的战略。做计划本质上是演绎性的，目的是要产生有序的结果，而不是变化。确定方向更具归纳性，领导者广泛收集数据，从中寻找能够对事物进行解释的模式、关系和关联。

管理通过组织和配备人员来发展完成计划的能力，具体做法是：创立组织结构，并按实现计划的要求设立一系列工作岗位；为这些工作岗位配备称职的人员；与这些人员就计划进行沟通；下放权力让员工执行计划；以及设计执行计划的监控系统。然而，领导所对应的行动则是让员工协调一致（aligning people），也就是让能够创建联盟并且使这些联盟理解并致力于实现这一远景的员工，了解新的方向。

最后，管理通过控制和解决问题来确保计划的完成——以正式的或者非正式的形式，如报告、会议和其他手段等较为具体地比照计划对结果进行监控，然后找出结果与计划之间的偏差，最后通过计划和组织来解决问题。但是对于领导而言，实现一个远景需要激励和鼓舞员工——通过诉诸基本的但往往未被利用的人类需要、价值观和情感，使得员工即便在变革遇到巨大障碍时也能朝着正确的方向前进。

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哈佛经典——《管理者的工作：传说与事实》

作者：亨利 明茨伯格（Henry Mintzberg）

自从亨利 法约尔（Henri Fayol）于1916年首次提出规划、组织、协调和控制这四个词语以来，它们已经成为管理词汇中的核心词语。但是，这几个词语几乎没有告诉我们管理者实际上做的是什么，至多只表明了管理者工作时所抱有的某些模糊目标。我的研究发现，关于管理者的工作，有四种传说是经不起对照事实认真推敲的。

传说一：管理者是深思熟虑的、有条理的规划者。事实一：管理者马不停蹄地工作，他们的活动具有短暂性、多样性和不连续性等特点，他们热衷于行动而不喜欢思考。

传说二：富有成效的管理者没有常规性的职责要履行。事实二：管理工作涉及包括出席仪式和典礼、参加谈判等许多常规性的职责。

传说三：高级管理者需要综合信息，而一个正规的管理信息系统最能提供这种综合信息。事实三：与文件相比，管理者更喜欢口头媒介、电话和会议。

传说四：管理是，或者至少正在很快成为，一门科学和一门专业。事实四：管理者的计划都深藏在他们的脑子里。

我将管理者定义为负责一个组织或该组织的下属部门的人。所有这些“管理者”都被授予负责一个组织的正式权力。正式的权力产生了3种人际角色（interpersonal roles），这三种人际角色又产生了3种信息角色（informational roles）；这两类角色使管理者能够扮演4种决策角色（decisional roles）。

人际角色 第一种角色是名义首脑（figurehead）角色。每一位管理者都必须履行一些礼节性的职责。管理者还要对他们单位员工的工作负责,他们在这方面的行为构成领导者（leader）角色。第三种是联络者（liaison）角色。在这种角色中，管理者与他们所处的垂直管理系统以外的环境产生联系。

信息角色 由于与下属以及关系网络进行广泛的人际接触，管理者成为组织中某个单位的神经中枢。下面3种角色描述了管理工作的信息层面。

作为监听者（monitor），管理者不停地仔细观察周围环境以获得信息，还会向他的联系人和下属打听情况，并接受别人主动提供的信息。

在传播者（disseminator）角色中，管理者把下属无法获得的一些特许信息直接传递给下属。如果下属彼此联系不便，管理者可能会替他们传递信息。

在发言人（spokesperson）角色中，管理者把某些信息传递给外部人士。

决策角色 作为单位的神经中枢，只有管理者掌握着全面的最新信息，能够做出决定单位战略的一系列决策。以下4种角色把管理者作为决策者进行了描述。

作为创业家（entrepreneur），管理者要设法对自己的部门加以改进，以便适应不断变化的环境。

如果说创业家角色描写了管理者主动倡导改革的一面，那么，故障排除者（disturbance handler）角色则描绘了管理者不知不觉地应对压力的一面。

第三个决策角色是资源分配者（resource allocator）。管理者负责决定谁会得到什么样的资源。他们所分配的最重要的资源也许是他（或她）自己的时间。

最后一个决策角色是谈判者（negotiator）角色。谈判是管理工作不可分割的一部分，因为只有管理者有权力“实时”分配组织资源，并拥有进行重要谈判所需要的种种信息。

上述这10种角色形成一种格式塔（gestalt），即一个有机的整体。 管理者如何看待自己的工作对其工作成效有着重大的影响。他的业绩取决于他对工作的压力和困境有多深刻的理解，以及做出多大的反应。

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哈佛经典——《营销短视症》

作者：西奥多 莱维特（Theodore Levitt）

每个重大行业都曾经是增长型行业（growth industry）。但一些目前为人们所追捧的增长型行业在很大程度上却被衰退的阴影所笼罩，其他一些被认为已经成熟的增长型行业其实已经停止了增长。事实上，增长受到威胁并出现减缓或停滞的状况，其原因都不是因为市场饱和了，而是因为管理的失败。失败源于顶层。应该对失败负责的是那些制定长远目标和政策的管理者。他们错误定义了自己的行业，是以产品为导向（product-oriented），而没有以客户为导向（customer-oriented）。事实上，我认为根本就不存在增长型行业，只有组织并行动起来去创造和利用增长机会的公司。每一个死亡或者垂死的“增长”行业的历史都展示出一个自欺的循环，这个循环包括大规模扩展和不被觉察的衰退。通常有4个条件注定了这一循环：     

1．  认为人口的增长和收入的增加能保证行业增长。如果消费者的人数在增加，并且在购买更多的产品和服务，那么你面对未来时就会比在市场萎缩的情况下要心安得多。没有问题就会导致没有思考。如果你的产品有一个自动扩大的市场，你就不会多想该如何扩大市场了。

2．  认为没有竞争产品能代替行业的主要产品。 其实，不可能确保产品不过时。如果一个公司自己的研究没能让产品过时，别的公司就会做到。除非一个行业非常幸运，像到目前为止的石油业一样，否则它很容易陷入亏损的海洋。

3．  过分信任大规模生产，过分信任在产出增加时单位成本迅速下降的优势。大规模生产的利润潜力是如此可观，以至于企业把所有的力量都用在生产上。结果，营销被忽略了。相信低单位生产成本会带来可观的利润前景也许是最严重的自欺方式，会给公司带来痛苦，尤其是“增长型”公司，因为对这些公司而言，需求的扩大显然没有问题，而这本来就会削弱他们对营销和客户的适当关注。

4．  专注于一项产品，整个行业都忙于进行严格控制的科学实验、产品改进以及降低制造成本。公司持续增长的另一大威胁是最高管理层完全被技术研发的利润潜力所诱惑。相比之下，市场的现实状况受到了忽视。行业是满足客户的过程，而不是生产物品的过程。一个行业始于客户及其需求，而不是专利、原材料或者销售技巧。有了客户的需求，行业以倒推的方式展开，首先关心的是如何做到令客户满意。然后进一步退到制造物品，通过这种物品，客户可以得到部分满意。客户并不在乎这些东西是如何制造的，因此制造、加工等的具体形式不能被视作行业的关键部分。最后，行业再进一步退到寻找必要的原材料以制造产品。

没有被强烈的成功愿望所驱使的有魄力的领导，一个公司无法变得伟大。领导者必须具有伟大的远景，能够吸引大量热情的追随者。在商业中，追随者即客户。要产生这些客户，就必须将整个公司视为创造客户和满足客户的有机体。管理者不能认为自己是生产产品的，而要以提供价值满足（value satisfaction）、创造客户为己任。这种理念（以及它所包含和要求的一切）必须渗透到公司的每个角落，而且必须坚持下去，并以此激励公司的人员。

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哈佛经典——《什么是战略》

作者：迈克尔 波特（Michael E. Porter）

取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位（strategic positioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。

运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sum competition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-based positioning）；二是基于需求的定位（needs-based positioning）；三是基于接触途径的定位（access-based positioning）。在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。

然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。

定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（simple consistency）。第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”（optimization of effort）。在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统（entire system）。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。现在，对于战略是什么，我们已经有了一个完整的答案。所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。

在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。增长手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。改善运营效益是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。

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哈佛经典——《公司的核心竞争力》

作者：普拉哈拉德（C.K. Prahalad） 加里 哈梅尔（Gary Hamel）

很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。

多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。

核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。但是，核心竞争力也需要培养和保护，因为知识不用就会消亡。培养核心竞争力并不是说必须在研发投入上超过对手。核心竞争力也不是指成本分摊（shared costs），即让两个以上的战略事业部共用同一设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。此外，建立核心竞争力也与纵向一体化不同，前者的目标更加远大。

至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。

很多公司转向外部供应商以便削减内部投资的举动，实际上是把自己的核心竞争力拱手送给了别人。此外，如果公司在现有业务中已经发展出了必要的能力，但之后却放弃了建立核心竞争力的机会，也会造成核心竞争力的流失。为了保住核心竞争力的领先地位，公司都力图使核心产品——一种或多种核心竞争力的实物体现——在世界上的制造份额达到最大。从事核心产品制造带来的销售收入和市场反馈至少部分地决定了核心竞争力改进和扩展的速度。当你重新思考公司的概念时，目前一统天下的战略事业部——这个曾经影响了一代人的组织结构教条，显然已不合时宜。在一家多元化公司中，如果信息系统、沟通模式、职业发展道路、管理层报酬以及战略制定流程都受制于战略事业部的组织界限，那么其核心竞争力就必然是支离破碎的。因此，高层管理人员应该把大量时间放在制定公司战略架构上，从而确定打造核心竞争力的目标。战略架构是未来的路线图，它指明需要培养哪些核心竞争力以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。创建一个战略架构可迫使组织确定和发展跨事业部的技术联系和生产联系，而这些联系将为组织提供一种独特的竞争优势。

一旦最高管理层确认了最为重要的核心竞争力，它就必须要求业务部门确认与这些能力密切相关的项目和人员。所有具备核心竞争力的员工都应当定期聚集在一起，分享彼此的心得和体会。应该让他们忠诚于他们所代表的整个公司的核心竞争力，而不是某个特别的业务部。

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哈佛经典——《再造：不是自动化改造而是推倒重来》

作者：迈克尔 哈默（Michael Hammer）

尽管许多美国公司花了至少10年的时间进行改组和精简，但是它们在20世纪90年代仍然不能得心应手地开展经营。通常用于提高绩效的一些方法——流程合理化和自动化（process rationalization and automation）——始终未能帮助公司获得所需要的巨大改进。

现在该是停止走老路的时候了。我们不应该往过时的流程里嵌入计算机系统，而应该抛弃旧流程，重新开始。我们应当“再造”业务：利用现代信息技术的力量，从根本上重新设计我们的业务流程，以显著提高绩效。

从实质上讲，再造绝不是过去思维的延续——它要求我们承认一些构成经营基础的规则和基本假设已经过时并应予以摈弃。在再造过程中，管理人员应当抛开过时的业务流程和其背后的设计原理，并重新制订出新的流程和原理。流程再造要求从跨职能的视角审视企业的基本流程。为了确保从跨职能视角进行再造，我们可以从参加流程再造的职能单位和所有依赖该流程的单位中抽取人员，组成一个代表小组。该小组必须分析并仔细检查现有流程，直到它真正理解了该流程的目的。

再造并不是随意的。事实上，有些公司在进行企业流程再造时发现的一些原则可以使其他公司的再造工作实现飞跃。围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织。这条原则说明的是让一个人完成某个流程中的所有步骤。企业应当围绕某个目标或结果，而不是单个的任务来设计这个人的工作。

让利用流程结果的人执行流程。由于基于计算机的数据和专门技能越来越普及，部门、事业部和个人可以自行完成更多的工作。这样就很少会产生与流程管理有关的行政费用。接洽和联络可以取消，而那些用来协调流程执行者和流程使用者的机制也能取消。将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。为什么产生信息的组织不能同时处理信息呢？ 将分散各处的资源视为集中的资源。集中与分散是一对非常典型的冲突。公司可以利用数据库、电信网络和标准化处理系统，在获得规模和合作的益处的同时，保持灵活性和优良的服务。

将平行的活动连接起来，而不是合并它们的结果。新原则建议将平行职能连接起来，并在活动进行中而不是在完成之后对其进行协调。将开展工作的地方设定为决策点，并在流程中形成控制。应该让开展工作的人员制订决策，把控制系统嵌入流程之中。基于这一原则，我们可以对金字塔般的 管理层次进行压缩，形成扁平的组织。

从源头上一次获取信息。最后这条规则十分简单。当信息传递难以实现时，人们只得重复收集信息。如今，当我们收集到一份信息时，我们可以把它储存到在线数据库里，供所有需要它的人查阅。流程再造要获得成功必须具备一个条件：领导层真正富有远见。组织中没有任何人喜欢流程再造。除非领导层支持该工作，并能经受住公司内的冷嘲热讽，否则人们不会认真对待流程再造。为了赢得安于现状的人的支持，领导层必须表现出投入和坚持——可能再带一点狂热。

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哈佛经典——《破坏性技术：逐浪之道》

作者：约瑟夫 鲍尔（Joseph L. Bower） 克莱顿 克里斯坦森（Clayton M. Christensen）

每当技术或市场发生了突变，领先的公司就会在所属行业失去领袖群伦的地位，这在商业领域几乎成了不变的规律。研究表明，只要新技术能满足客户对下一代产品性能的需要，管理有方的老牌公司大都能在开发和推广新技术方面——从改进到创新——始终居于行业领先位置。然而，在起初不被主流客户看好、而只对小市场或新兴市场有吸引力的新技术方面，这些公司却很少能够再一次站到将其商业化的潮头浪尖上。

企业主管必须首先能够捕捉到似乎属于这一类的技术。其次，为了推广和开发这类新技术，管理人员必须排除旨在服务于当前客户的流程及激励措施的影响。而保护这类技术的惟一途径是创建完全独立于主流业务之外的组织。

不同类型的技术创新会以不同的方式影响性能轨迹。性能轨迹是指某件产品的性能随时间改进（包括已经改进和预计改进）的速度。一方面，维持性技术（sustaining technology）往往会保持一定的改进速度，也就是说，公司在客户已经看好的属性方面，会为其提供更多或更好的产品。另一方面，破坏性技术（disruptive technology）则带来与主流客户传统认识大相径庭的属性。主流客户不愿意在他们熟悉和了解的应用场合中使用由破坏性技术生产的产品。

我们有一种识别和开发破坏性技术的方法。确定技术是破坏性的还是维持性的。第一步是要确定刚刚涌现的众多技术中哪些属于破坏性的，而在这些破坏性技术当中又有哪些具有真正的威胁性。识别破坏性技术有一种方法，就是研究一下公司内部对开发新产品或新技术的不同意见。由于受管理和财务方面的激励措施的影响，营销和财务部门的经理鲜有支持破坏性技术的。另一方面，有出色业绩背景的技术人员则经常坚持认为将会出现某个新技术市场。这两群人之间的分歧通常预示了这是公司高层管理人员应该加以探索的一项破坏性技术。

认清破坏性技术的战略重要性。公司高层管理人员应向合适的人咨询有关破坏性技术战略意义的一些合适问题。如果有见识的技术专家认为这项新技术的性能改进速度可能要比市场所期望的速度快，那么这项今天还达不到客户要求的技术可能明天就会让客户满意。因此，这项新技术具有重要的战略意义。

找到破坏性技术最初的市场。管理人员必须要“创建”有关这类市场的信息——谁是未来客户、哪些方面的产品性能对哪些客户最重要，以及价位定在多少比较合适。

创建独立的组织发展破坏性技术。把它们设为与公司其他部门隔离的“科研重地”，以便摆脱主流组织的压制。保持破坏性技术组织的独立性。对破坏性技术来说，将分离出去的组织再并入主流组织则是灾难性的。

在破坏性技术变化出现之际，实现繁荣的关键是能够在一个有利的组织环境里对具有重要战略意义的破坏性技术实施管理。这个有利的组织环境就是：订单虽少，员工照样干劲十足；市场定义虽然尚不明确，但公司还是以较低的成本迅速冲进市场；公司的管理费用低到即使在新兴市场上也足以实现赢利。

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哈佛经典——《经营之道》

作者：彼得 德鲁克（Peter F. Drucker）

大公司管理者，越来越多地要面对一个重要挑战——“做什么”。因为，组织赖以建立和经营的设想已经与现实情况不再吻合。而正是这些设想塑造着组织的一切行为，支配着组织做什么和不做什么，界定着组织认为有意义并为之奋斗的结果。这些设想涉及到市场，涉及到对客户和竞争对手以及他们的价值观和行为的认识，涉及到技术及其动态，涉及到公司的优势和劣势。这些设想涉及到公司何以赚钱。它们就是我所说的“经营之道”（theory of the business）。

每个组织，不管是否从事商业经营，必得有一个经营原理。经营原理分为3个部分。首先是关于组织所处环境的设想，包括社会及社会结构、市场、客户以及技术；其次是关于组织特定使命的设想；第三是关于完成组织的使命所必需的核心竞争力的设想。关于环境的设想决定了一个组织的赚钱方式。关于使命的设想决定了组织希望为之奋斗的有意义的结果。关于核心竞争力的设想，决定了组织为了保持领导地位而必须精擅的本领。

一套行之有效的经营原理应该符合4个要求:

1．  关于环境、使命和核心竞争力的设想必须符合客观现实。

2．  关于环境、使命和核心竞争力三方面的设想必须相互契合。

3．  经营原理必须为组织中的所有成员所理解。

4．  经营原理必须得到不断的检验。

长期存续的经营原理几乎不存在。当一套经营原理初显衰象时，我们就应开始重新询问：关于环境、关于使命、关于核心竞争力，什么样的设想最能客观准确地反映当前的现实？我们需要采取预防措施，必须在组织中建立一个监督和检验自身经营原理的机制；我们需要尽早做出诊断；我们还需要对陷于僵滞的原理进行再思考，并采取有效的行动来改变政策和做法，只有如此，方能使组织行为符合所处环境的新现实、符合组织使命的新含义，并符合有待培养和获得的新核心竞争力。预防措施只有两种。第一种措施是丢弃，即有系统有意识地将原有设想丢弃。第二种是研究业务之外的动向，尤其是研究非客户群体（noncustomers）。

要尽早诊断问题，管理人员必须留心一些征兆。组织达到预定目标之时，往往也是其经营之道过时之日。快速增长是组织经营之道濒临险情的一个确凿的征兆，还有两个更为明显的征兆。其一是意外的成功——不管是自己的还是竞争对手的；其二是意外的失败，同样，也不管是自己的还是竞争对手的。

创建、保持和恢复一套经营原理，需要的不是天才，是勤奋；不是聪明，是意识。圣贤一样的CEO相信，一旦达到目标或出现快速增长，就必须对经营的原理进行认真的再思考。他们并不把意料之外的失败只是当成一次意外，也不把这种失败只是当成某位下属不能胜任工作的结果，而是把它视为“系统失灵”的先兆。同时，他们从不为意料之外的成功骄傲，而是把它视为对自己原有设想的挑战。

他们还相信，经营原理的老化确实是一种威胁到生命的病变。他们了解并相信外科医生那颠扑不破的原则，这也是关于有效决策的最古老的训诫：病变不会因牵延时日而自愈，惟有明决快断，方能防患于未然。

“宝刀本应向天啸，奈何英雄落寞身。”

其实这是我很真实的心境。有人看了之后赠了我一句：

“杜陵书积蠹，丰狱剑生苔。沧海骊珠能几见，丰城龙剑不终藏。”

嗯，大气多了！这个小伙子一定很有成就。真是个好孩子~

和贾闲聊，他问我，工作些年最大收获是什么，我随手回了一句

“多城市多行业多岗位多阶层的工作经历”，Y一贯的现实风格，说：“你又不做记者，换那么勤干嘛？”。

哈哈，你以为我想啊，换一种生活状态，总是有这个人不得不换的原因。悲剧总是和性格有着密切的联系，我特希望我的未来是个喜剧，最好还是个史诗，人生本来就嫌长，庸庸碌碌太没劲。

越发鄙视中国的行政垄断企业，比如“中国电信”。很明显，盈利能力不能代表一个企业的优劣，真不知道其某年“最受人尊敬企业”称号是怎么得来的。一方面是自己在投资、管理领域惊人的浪费，一方面又是在部分项目上的小家子气。这个企业，是一个庞大的行政机构，而远远不是社会进步的力量。热烈支持《反垄断法》的本意，但是强烈建议改名为《发行政垄断法》。中国电信，除了号码百事通MM，其余的真的很平庸。（男人的理性总是会被某些东西干扰）。

最后，要再度推荐彼得.德鲁克的著作，我对他的著作只有两个字评价：神作！